종업원의 정리해고.

요식업의 부가가치는 절대적으로 사람에 의존하고 있다.따라서 그 동안 키운 사람을 해고 한다는 것은 매우 가슴 아픈 일이지만 현실적으로 실적이 악화되어 가고 있을 때는 과감한 결단을 내려야만 한다.

하지만 이 경우에도 상대가 충분히 납득할 수 있도록 하는 노력이 필요하며 기본적으로 아래 사항들을 검토해 보아야만 한다.

1.     정리해고의 필요성이 객관적으로 납득될 것.

2.     해고 회피를 위해 적정한 노력을 한 것.

3.     대상자의 선택 방법에 객관적이며 합리적인 기준이 있을 것.

4.     종업원 대표와 서로 이야기해 납득시키는 노력을 할 것.

해고 회피를 위한 노력에는 경비 절감 차원에서의 보수의 축소도 검토 할 수 있다.

사실 종업원은 가게 실적에 무관심 할 수도 있다.따라서 매상 실적 추이나 이익 상황 등을 설명해 종업원 스스로가 <지금 상황에서는,정리해고도 어쩔 수 없다.>라고 납득 하도록 하는 것도 좋은 방법일 듯.

해고에 대한 의지는 단기간에 확고하게 말하는 것이 좋다.<조금 생각할 시간이 필요하다.>는 종업원에게도 <가게로서는,해고로 결론을 내리고 있다.>는 취지를 단호하게 전해야 한다.교섭이 길어지면,외부에서 여러 가지 정보가 들어가 이야기가 복잡하게 될 수도 있다.

정리해고는 경영자의 인격을 시험 받는 어려운 일이다.떠나는 종업원은 <이 사람이 말하니까,어쩔 수 없다.>라고 느끼고,남은 종업원도 <이 사람을 위해서 노력하자.>라고 생각할 수 있는 신뢰 관계를 평소부터 쌓아두는 노력이 필요하다.

홀과 조리장의 사이가 나쁘다

서로 이야기해, 서로의 권한에 대해 룰을 확립

아르바이트나 신진 사원을 활성화 시키는 이상으로 어렵다고 하는 것이, 서비스 스탭과 조리인과의 관계.의사소통이 잘 되고 있을 때는, 상승효과가 태어나지만, 서로 반발하면 가게의 운영에 큰 지장이 일어난다.

대기업의 공장 사업소의 음식 서비스를 맡는, 어느  지배인은, 「조리장과 홀 담당의 점장이, 서로의 권한에 대하고 룰을 결정하면, 트러블은 미리 막을 수 있다」라고 말한다.실제, 이 지배인은 조리장과 일이 있을 때 마다 서로 이야기해, 룰 만들기를 하고 있다.기초가 되는 것은 다음의 네 개다.

1.계약과 관계되는 큰 변경을 제외하고, 조리장은 지배인과 상담한 후, 자유롭게 메뉴를 만들 수 있다.,

2.지배인은 요리에 대하고 의견을 말할 수 있지만, 맛의 기호에는 참견하지 않는다,

3.신메뉴 도입의 결정권은 지배인이 가진다.다만, 도입하지 않는 취지를 조리장에게 전할 때는, 반드시 일대일로 한다.

4.조리 부문의 종업원에 대한 주의는 조리장이 한다.지배인이 찾아내도, 조리장 경유로 실시한다──.

지배인은, 의견을 분명히 말할 수 있고 조리장도 프라이드를 손상시킬 수 있는 일 없이, 일에 임할 수 있는 내용이다.그렇다고는 해도, 이것으로 완전하게 트러블을 막을 수 있는 것은 아니다.이 지배인이 독특한 것은, 문제의 불씨가 보이면, 빨리 그것을 표면화시켜, 조리장과 논의의 끝, 새로운 룰이나 해결책을 찾는 점이다.

예를 들면, 본래 영양사는, 메뉴 만들기 등, 지배인을 보좌하는 것이 일.그런데 , 이 사업소에서는 일손이 부족하고, 영양사까지 현장에서 조리 작업이나 발주 업무를 해, 조리장의 부하를 방불케 하는 일을 해 왔다.

「영양사를 본래의 일에 되돌리면 좋겠다」라고 하는 지배인의 신청에, 조리장은 크게 반발했다.거기서 지배인은, 「영양사가 현장 작업에 쫓기는 것은, 역시 부자연스럽다.조리 부문은 규정 그대로의 인원수가 있다.업무를 효율화할 수 있는 여지는 있을 것」이라고 주장하는 것과 동시에, 조리 보조의 파트를 보충할 것을 약속해, 조리장을 납득시켰다.

서로 얼버무리는 관계는, 마음 편한 것 같지만 실은 트러블을 기르는 온상이 된다.귀찮아도, 룰의 확립이, 관계를 원활히 하는 제일보」.지배인은, 이렇게 역설한다.

실적 상여를 효과적으로 운용하려면?

성과주의의 급여 제도에서는, 월급은 세상 시세에 알맞은 액수를 지불하는 한편으로, 개인의 공헌도는, 상여의 지급액에 반영시키는 경우가 많다.다만, 그것만으로는 종업원의 점포 운영에의 주인 의식이 생기지 않는다.바람직한 것은, 가게의 실적의 선악을, 가게에서 일하는 사원 한사람 한사람의 상여에 반영시키는 것으로, 점포 운영에의 참가 의식을 높이는 것이다.

다만, 상여에 실적을 반영시키는 경우, 매상의 증감만을 점포의 평가 기준으로 해서는 안된다.왜냐하면, 매상 상승을 기대할 수 없는 어려운 경영환경의 가게에서 일하는 종업원이, 노력해 매상의 침체 폭을 최소한으로 억제한 것 같은 경우, 단순하게 매상의 증감율만으로 상여의 금액을 내리면, 종업원의 일하는 태도가 공평하게 평가되지 않고, 모럴 다운으로 연결되기 때문이다.

가게의 실적을 평가할 때는, 사전에 가게 마다 복수의 목표를 세워 그에 대한 달성도로 평가하는 방식이 효과적이다.

그 흐름을 간단하게 나타내 보이면 다음과 같이 된다.

1. 어떤 경영 지표를 가미하는지, 항목을 결정한다
2. 각 항목의 웨이트를 결정한다
3. 각 항목에 대해서, 향후 1년간의 목표치를 설정한다
4. 실제로 달성한 수치와 목표치를 비교한다
5. 달성도를 계산해, 「실적 포인트」를 결정한다
6. 「실적 포인트」를 합산, 「합계 실적 포인트」를 산출

산출 결과를, 상여의 지급액에 반영한다

상여는 반년에1회 지급하는 경우가 많기 때문에, 반년 마다 목표와 실적을 비교하면 좋다.

각 항목의 웨이트에, 실적 값과 목표치를 비교한 달성도를 계산하는 것으로, 실적 포인트가 정해진다.덧붙여서, 개별의 목표치가 너무 높거나 너무 낮았을 경우는, 경영 판단으로, 실적 포인트에 곤란도의 평가 계수를 적용하여 조정한다.계수는1.0을 표준으로, 목표가 너무 높았을 경우는 최고1.4, 너무 낮았을 경우로 최고0.6정도의 폭을 갖게한다.

실적 포인트는, 항목별의 것이므로, 모든 항목의 포인트를 합계하고, 그 가게의 「합계 실적 포인트」를 산출한다.

다음에, 각 점의 합계 실적 포인트를 큰 순서에, 예를 들면5단계로 나눈다.가장 평가가 높은 레벨을S, 계속 되어A,B,C,D로 나눈다.이 때,B랭크에 전체의 반정도의 가게를 집중시켜, 나머지를 상하에 할당하면, 과도의 격차가 생기지 않는다.

할당을 끝내면,S랭크의 가게는1.2,A랭크는1.1,B랭크는1.0……라고 랭크 마다 계수를 결정한다.그 위에, 종래 방식으로 계산한 사원 한사람 한사람의 상여금액에, 각 점의 랭크에 응한 계수를 걸쳐 맞춘다.이렇게 하면, 목표에의 달성도가 높은 가게에서 일하는 사원이, 많은 상여를 획득할 수 있다.

계산한 결과, 상여 지급액의 합계가 당초의 예정을 넘는 경우도 있다.만일, 종래는 급여2개월분을 상여로서 지불하고 있었는데, 계산상2.2개월분이 필요하게 된다고 하면, 계산한 금액에, 「2(개월)÷2.2(개월)」를 적용해 맞추어 수정한다.당초 예정을 밑돌 때도 이와 같이 조정하면 좋다.